Inefficiëntie is zo gek nog niet

... of hoe je van de nood een deugd kan maken

Op dit weblog schrijf ik zo heel af en toe iets over projectmanagement. Gewoon, over min of meer alledaagse dingetjes die bij mij op de een of andere manier associaties oproepen met dat vak. Maar waarschijnlijk door het volkomen ontbreken van enige focus in dit weblog bereiken die stukjes slechts een kleine groep lezers. Is niks mis, zo werkt dat.

Om toch een wat breder publiek te bereiken heb ik een opiniërend artikel geschreven, dat is voorgelegd aan het goed gelezen IT-vakblad Computable, en vandaag hebben ze dat artikel geplaatst op hun website. Gaat over wat meer onorthodoxe technieken om projecten op de rails te houden. En nu maar hopen dat het tot veel reacties zal leiden.

Vogelaar moet wijken

Donderdagavond zijn we in de auto op de weg terug uit Alphen aan den Rijn. Ik zet de autoradio op Radio 1 om te horen hoe het Feyenoord vergaat in de tweede helft van de bekerwedstrijd tegen Hardenberg. En ik val midden in de persconferentie van Ella Vogelaar: ze vertelt dat ze van de PvdA-partijleiding ontslag heeft moeten nemen als programma-minister van Wonen, Wijken en Integratie. Ik ben verrast, al weten we natuurlijk al heel lang dat zoiets eraan staat te komen. De verrassing zit er niet zozeer in dát het gebeurt, maar eerder in hóe het gebeurt.

Signalen genoeg de laatste twee weken. Het financiele drama rond de peperdure verbouwing van de SS Rotterdam, het verhaal achter het piepkleine berichtje rond het vertrek van Dig Istha als communicatie-adviseur van de minister en Ella's 180-graden flip-flop met betrekking tot de registratie van ontspoorde Antilliaanse jongeren. En toch ben ik verrast!? Zal wel iets met mijn naiviteit te maken hebben. Ella's gemodder was natuurlijk niet van de laatste twee weken, en al die tijd leek het erop dat ze ermee weg zou komen, dat de PvdA het allemaal maar liet gebeuren. Niet dus.

Twee belangrijke overwegingen hebben Wouter ertoe gebracht om in te grijpen en wel nú. Eén taktische en één strategische. Wouters politieke positie is sterker dan ooit. De kredietcrisis is een ramp voor het land maar een zegen voor de PvdA-politicus. Als crisismanager toont hij visie en daadkracht, met vaste hand manoevreert hij ons door deze roerige tijden. En het belangrijkste: hij krijgt daarvoor ook de credits! Vooral door zijn optreden staat de PvdA heel stevig in de publieke opinie. Dit is Wouters finest hour tot nu toe.

En wat moet je dan met een aanmodderende minister op de dossiers waar je als PvdA juist mee wilt scoren? Het project Vogelaarwijken -nu nog met een hoofdletter, we zullen het nog meemaken dat die hoofdletter verdwijnt- is het vlaggenschip van de sociaal-democraten, het PvdA-antwoord op Wilders en Verdonk, de hernieuwing van de traditionele band tussen PvdA en de kansarmen in de samenleving. Dit project moet ervoor zorgen dat de PvdA de strijd om de gunst van de kiezer met de SP wint. En juist met dit project loopt het voor geen meter.

Ella zal op het laatst gedacht hebben, na alle kritiek vanuit de eigen partij "Wouter, als je het dan allemaal zo goed weet hoe het wél moet, doe het dan zelf maar." Maar dat doet hij natuurlijk niet. Een gekend en succesvol managementprincipe: ga zelf altijd één escalatieniveau zitten boven je belangrijkste project. Stel dus een projectmanager aan en neem zelf plaats in de project board. Schep voorwaarden, stel eisen, verschaf de financiele middelen en beoordeel de voortgang. Maar trek de kar niet zelf! Wanneer het goed gaat straalt het succes op jou af, maar wanneer het niet goed gaat kun je een ander, de projectmanager, de schuld geven. En dan bovendien door stevig in te grijpen nog aantonen hoe slagvaardig, hoe doortastend je bent. Wouter goes by the management book.

Wouters succes heeft internationale allure. Nederland schuift vandaag aan op het Witte Huis bij Bush bij het topoverleg van de G20. Het kan allemaal niet op - zijn positie wordt met de dag sterker. Zijn succes kan niet op. Maar wat levert dat succes op voor de bewoners van de Vogelaarwijken?

En Wouters Feyenoord won met 5-1.

Chip

De consumentenorganisaties stappen uit het overleg over het project voor de invoering van de ov-chipkaart. Ze hebben er geen vertrouwen meer in dat een aantal problemen rond deze kaart naar tevredenheid zal worden opgelost. Dat gaat onder andere over de prijs, over de privacy van de gebruikers, over de mogelijkheden om een retourtje te kunnen kopen, over of gebruikers straks kunnen kiezen uit een chipkaart en een strippenkaart of niet. En ga zo nog maar even door. Pijnlijk voor de opdrachtgevers van het project. Maar niet echt verrassend.

Hier hebben we te maken met een klassieke projectvalkuil. Het doel dat met het project wordt nagestreefd blijkt geen relatie te hebben met wat de gebruikers ervan verwachten. Want laat één ding duidelijk zijn: de ov-chipkaart komt er niet voor de reiziger. Die komt er alleen maar omdat de vervoerders dat willen. De streekvervoerders, de stadsbusbedrijven, de tram, de metro, de NS, allemaal willen ze van die strippenkaart af. De reden? Geld. Of eigenlijk: verdeling van het geld.

Laat mij vooropstellen dat ik geen ov-reiziger ben. Ik ben dus niet direct een belanghebbende. Maar ben wel geinteresseerd in het project. Waarom willen de vervoerders zo graag die chipkaart invoeren? Dat heeft alles te maken met het strippenkaartsysteem. De reiziger koopt zijn strippenkaart bij de sigarenwinkel, het postkantoor, de AH of weet ik veel waar. Het geld dat hij daarvoor neerlegt komt op een grote hoop. En van die grote hoop willen alle vervoerders een gedeelte hebben. En omdat geen enkele vervoerder een administratie bijhoudt waaruit blijkt hoeveel reizigers er over welke trajecten/zones worden vervoerd kan het niet anders dan dat die grote hoop met geld volgens een arbitraire verdeelsleutel wordt verdeeld. En over die verdeelsleutel, daar is dus altijd gezeik over. Ze vinden allemaal dat de ander wordt bevoordeeld, en dat ze zelf eigenlijk veel meer zou moeten krijgen.

Het enige dat ze kunnen bedenken om van dat eeuwige gezeur af te komen is daadwerkelijk vastleggen welke vervoersprestatie aan welke reiziger is geleverd. Alles exact administreren: registreren bij instappen, registreren bij uitstappen. Ziedaar, de ov-chipkaart. Niks meer en niks minder dus dan een oplossing voor een intern administratief probleem. Over de ruggen van de reiziger. Want die hoor je niet klagen over die strippenkaart.

Ik verwacht overigens niet dat de staatssecretaris deze insteek zal kiezen in het aangekondigde overleg met de consumentenorganisaties.

De terminal

Het gaat lekker in de gloednieuwe airport terminal 5 van Heathrow bij Londen. Afgelopen week met veel bombarie in gebruik genomen. En sindsdien is het chaos. Ontzettend veel vertragingen, elke dag tientallen vluchten geannuleerd, tienduizenden stuks achtergebleven bagage moeten nog worden nagezonden. Complete chaos.

Terminal 5 is het paradepaardje van British Airways. De Britse luchtvaartmaatschappij is de enige gebruiker van de terminal. En de chaos zorgt ervoor dat BA dus dik in de problemen zit. En die problemen zijn groot. Op operationeel niveau: computerproblemen bij de parkeerplaatsen voor personeel, computerproblemen in het afhandelingssysteem van bagage, de liften in het gebouw staan meer stil dan dat ze op en neer gaan, het veiligheidssysteem voor de controle van personeelsgegevens werkt niet. Alles bij elkaar resulteert dit in een faliekant mislukte implementatie van een enorm project. Met zodanige gevolgen dat dit wellicht de kop gaat kosten van Willie Walsh, de hoogste baas van BA.

T5 is natuurlijk een gigantisch project. Projectkosten: om en nabij de zeven miljard euro. Niet zomaar een nieuw gebouw toegevoegd aan de vier terminals die er al stonden, nee, T5 is een luchthaven op zich. Van de grond af opgebouwd. Qua ontwerp de mooiste luchthaven ter wereld. De architectuur is overweldigend. Qua capaciteit berekend op dertig miljoen reizigers per jaar. Het is allemaal groot, glanzend nieuw, indrukwekkend. Alleen het performt niet.

Natuurlijk zijn er dry-runs geweest, voorafgaande aan de officiele ingebruikname op donderdag. En natuurlijk zijn de computersystemen getest voorafgaande aan de dry-runs. En natuurlijk zijn de medewerkers van BA en de luchthaven zelf (BAA) getraind en geïnstrueerd. Maar je kunt testen wat je wilt, de echte proof of the pudding is in the eating. En tijdens die ingebruikname bleek er geen afdoende contingencyplan. De problemen stapelden zich op, en er bleken onvoldoende mogelijkheden om die problemen het hoofd te bieden. Zoveel problemen tegelijkertijd, dat was allemaal niet voorzien.

"When watching the news report on the BBC was I the only one half expecting Basil Fawlty to put in an appearance".

En ze kunnen niet terug, vrees ik. T5 sluiten en alle passagiers, vracht en vliegtuigen voorlopig nog even afhandelen via de oude terminals is geen optie. Ze móeten door. En dat betekent de problemen stuk voor stuk fundamenteel aanpakken en oplossen, tegelijkertijd alle reeds ontstane incidenten uit de operatie oplossen (bijvoorbeeld het nazenden van al die achtergebleven bagage) en tenslotte, niet onbelangrijk, de dienstverlening aan de passagiers zoveel mogelijk op peil houden. Drie speerpunten: operatie, incident management en probleem management. Op grote schaal, ga er maar aan staan.

Op zich aardig om te speculeren over de onderliggende oorzaak. Walsh van BA zegt dat de problemen te wijten zijn aan het personeel dat niet goed weet hoe de nieuwe systemen werken. Als dat echt zo is, dan zijn de problemen niet 1-2-3 verholpen. Want de tijd ontbreekt natuurlijk om nu nog de medewerkers adequaat te trainen. Iedereen is immers hard nodig om alle shit op te ruimen.

In The Guardian van vandaag staat een artikel waarin met een beschuldigende vinger naar het topmanagement van BA en BAA wordt gewezen. Beide bedrijven hebben zich de afgelopen jaren volledig gericht op de efficiency van hun operaties. Kostenbesparingen, saneringen, reorganisaties. En daarbij zijn ze vergeten om te investeren in de kennis van hun medewerkers. Met alle gevolgen van dien. De kortetermijndoelen, de financiele belangen van de aandeelhouders, hebben prioriteit gekregen boven de noodzaak om met het oog op de lange termijn te investeren in de competenties van de medewerkers. Ik kan me daar wel iets bij voorstellen. Zien we dat soort ontwikkelingen ook niet bij Nederlandse bedrijven?

De medewerkers en klanten van BA en van BAA zitten ondertussen met de gebakken peren. De medewerkers krijgen de schuld, de klanten zijn de dupe. En dit is nog maar het begin! Vanaf 30 april zal BA ook alle long-haulvluchten via T5 afhandelen.

Ik wens alle betrokkenen veel sterkte de komende dagen en weken.

De balans

Een meerderheid in de Tweede Kamer wil dat bouwprojecten minder vertraging oplopen. PvdA en CDA komen vandaag met een wetsvoorstel om overheden in de gelegenheid te stellen procedurefouten snel te herstellen. Opvallend: kennelijk is er toch altijd nog een minderheid in de Tweede Kamer die niet wil dat bouwtrajecten minder vertraging oplopen. Ook opvallend: vertraging in deze projecten blijkt te worden veroorzaakt door procedurefouten. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de wijze waarop de belangen van de vele betrokkenen bij een bouwproject tegen elkaar worden afgewogen. We hebben het hier dus over wat we met een mooie Engelse term stakeholder requirements noemen.

In de politiek noemen we dat inspraak. Om de vaart erin te houden moet die worden beperkt. Een verstandig plan, al weet ik niet waaruit die beperking volgens het wetsvoorstel zal bestaan. Maar bij grote projecten, of dat nou bouwprojecten zijn of niet, kun je nooit met alle belangen rekening houden. Beperkte gebruikersinspraak ("congressen kopen geen vliegtuigen"), een noodzakelijke voorwaarde om op tijd een resultaat te bereiken. Of dat resultaat dan aan alle verwachtingen voldoet, dat is een volgende vraag. Het is dus als met zoveel: het gaat om het vinden van de balans.

A Family Affair

De House-aflevering van vanavond was weer geweldig! We hebben het hier over aflevering 21 van het derde seizoen, Family Affair. Ik zou bijna zeggen: verplichte kost voor projectmanagers. Zo veel aspecten van projectmanagement kwamen hier in een tijdsbestek van nog geen uur voorbij.

Voor diegenen die de aflevering niet hebben gezien in het kort even het verhaal. De 14-jarige Nick heeft leukemie en staat op het punt om een beenmergtransplantatie te ontvangen van zijn jongere broertje Matty. Op het moment suprème blijkt Matty echter het een of ander onder de leden te hebben, waardoor de transplantatie geen doorgang kan vinden. Dan begint er een race tegen de klok, want zonder transplantatie heeft Nick nog slechts vijf dagen te leven. De opdracht voor Dr. House en zijn team is uit te vinden wat Matty mankeert, en vervolgens Matty te genezen en die transplantatie alsnog uit te voeren, voordat die vijf dagen zijn verstreken.

Time Management

House schrijft als eerste een grote "5" bovenaan het whiteboard in de projectkamer. De volgende morgen veegt-ie dat uit en maakt er een "4" van. 's Avonds zet-ie er een "<" voor. Tijd is de grootste vijand; tijd is de nummer-één prioriteit. Dat iedereen in het project dat maar goed weet! Die prioriteit bepaalt alle andere keuzes waar het team voor komt te staan.

Stakeholder Requirements

De belangen van de diverse stakeholders lopen ver uiteen. Allereerst is daar Nick natuurlijk, wiens leven in gevaar is. Maar ook zijn broertje Matty blijkt ernstiger ziek dan het zich aanvankelijk laat aanzien. Dan zijn er de vader en moeder van de jongens, die niets liever willen dan dat hun beide zoons blijven leven. Op een gegeven moment worden ze geconfronteerd met het onmogelijke dilemma, goedkeuring geven om aan Matty een behandeling te geven die aan Nick het leven zal kosten. En als klap op de vuurpijl is daar het hogere ziekenhuismanagement, in de persoon van Dr. Cuddy, dat eigenlijk alles goed vindt als er maar geen juridische aansprakelijkheidsrisico's aan verbonden zijn.

Leiderschap

Eén van de centrale thema's in deze aflevering is de vraag of je als medisch specialist je patiënten moet adviseren omtrent een bepaalde behandeling. House is daar heel rechtlijning in: de specialist is de specialist, die heeft er voor geleerd, en patiënten verwachten juist van een specialist dat hij een mening heeft. House' collega Wilson heeft moeite met dat concept. Die beperkt zich tot het geven van informatie en legt de patiënt, of in dit geval de ouders, slechts de keuze voor. Heel neutraal.

Communicatie Management

Het is volop chaos rond de twee patiënten en hun ouders. In die chaos worden de ouders telkens weer door verschillende artsen geïnformeerd en worden hen keuzes voorgelegd. De artsen zijn het onderling oneens over de te ondernemen stappen. Dat moet fout gaan en dat gaat het ook. Uiteindelijk moet één van de artsen, buiten medeweten van zijn collega's om, zijn boekje te buiten gaan om het leven van één van de jongens te redden.

Risico Management

Tot deze categorie behoort ook het bovenvermelde dilemma waar de ouders voor geplaatst worden. Nick is al opgegeven, en het leven van Matty kan slechts worden gered door Nick als proeftuintje te gebruiken. Een mensenleven als "sunk costs". Ga er maar aan staan!

Het loopt gelukkig allemaal goed af.

House wordt elke week uitgezonden op SBS6, donderdagavond 20:30 uur. Betere tv bestaat er niet. Niet alleen voor projectmanagers.

Project Closed

Ik ben sinds vanmorgen officieel PMI-gecertificeerd als "Project Management Professional". Examen gedaan; vier uur tijd voor 200 multiple choice-vragen. In het Engels. En geslaagd dus. Pff.

Lange voorbereiding. Begon al in het najaar van 2005 met een eerste cursus, via trainingsbureau Dhirata. Eindigde twee weken geleden met een laatste examentraining. Tussendoor veel leren (Rita) en oefenen. We kunnen nu overgaan tot de formele Project Closure.

Goed gevoel. Ik mag nu de kwalificatie "PMP" aan mijn naam toevoegen. Weet nog niet of ik dat ga doen.

Examen afgelegd bij Global Knowledge, in Amsterdam. Examenregels waren heel erg streng. Legitimatie natuurlijk. Maar ook de regel dat je niets mocht meenemen in de examenruimte, zelfs geen boterhammetje. Maar goed, hoort er kennelijk allemaal bij.

Ietsje meer, mag dat?

Opvallend bericht in Nieuwsblad Transport vandaag:

De kosten van megaprojecten komen gemiddeld 30 procent hoger uit dan gepland. Dat blijkt uit onderzoek van Bent Flyvbjerg, Deens hoogleraar aan de TU Delft. Bij de HSL-Zuid werden de kosten zelfs met 45 procent overschreden. Volgens de hoogleraar wordt er nogal eens gelogen.

Lees hier het artikel.

Liegen is politiek niet correct. En liegen over geld al helemaal niet. Maar bij grote projecten doen we het kennelijk toch op grote schaal. Hoe kijken we daar vanuit projectmanagement tegenaan? Iedere projectmanager heeft natuurlijk te maken met kosten. Projecten zijn immers investeringen, en de cost gaat nog immer voor de baet uyt. De opdrachtgever voor een project maakt de afweging: hoeveel moet hij investeren? En hoeveel kan hij van die investering terugverdienen? En hoe snel gaat dat? De meest gebruikelijke aanpak om deze analyse te maken maakt gebruik van kasstromen: plan de uitgaven van het project in de tijd, plan de inkomsten voortvloeiende uit het project ook in de tijd, en druk het verschil uit in de netto contante waarde. Op die manier kun je de bijdrage van het project uitdrukken in geld; je kent een financiële waarde toe aan het project. Zodoende kun je als opdrachtgever het ene project goed vergelijken met het andere project. Zodat je kunt kiezen welke projecten wel en welke projecten nog even niet in uitvoering te nemen.

De waarde van die aanpak staat of valt met goede prognoses van zowel de kosten als de baten van elk project. Het probleem dat de professor aanroert gaat over de zijns inziens veelvuldig onderschatte kostenramingen. De recente ervaringen met grote infrastructuurprojecten (HSL, Betuwelijn, A4) geven hem gelijk. De professor vermoedt foul play. Dat is voor mij nog even een stap te ver. Ik denk dat de uitvoerders en aannemers heel goed kunnen plannen. En dat ze heel goed in staat zijn om de kostenraming te doen. Ik denk dat de schoen feitelijk wringt bij de opdrachtgevers zelf. Immers, elke kostenraming vooraf zal zijn gebaseerd op de specificaties van het project vooraf. De opdrachtgever zal duidelijk moeten zijn in wat er allemaal wel en wat er niet in het project moet worden gedaan. Met een mooi Nederlands woord noemen we dat tegenwoordig de scope van het project. Te vaak gebeurt het dat na het moment dat de kosten/baten-analyse voor een investering is gemaakt de eisen aan het resultaat worden veranderd. En dan hebben we het over aanvullende eisen. Eisen vanuit de politiek, eisen vanuit de samenleving. Het maakt eigenlijk niet uit waar ze vandaan komen, maar als de opdrachtgever die aanvullende eisen toestaat in het project, dan zal het project daar duurder van worden. Daar helpt geen lieve moedertje aan. Vooralsnog wijt ik de vele kostenoverschrijdingen in projecten aan het telkens weer oprekken van de scope. En niet aan opzettelijk gemanipuleer van opdrachtnemers.

de natte hap - deel 10 - exceptie

Het project badkamer

En dan zul je zien: op de laatste dag gaat er iets fout. Het nieuw gestorte beton onder de vloertegels is nog niet hard genoeg. Ze kunnen er vanmorgen nog niet op werken. Dat betekent dus: geen oplevering vandaag. Het project lag één dag voor op de baseline-planning.

Tegenvaller. De planning is bijgesteld: de resterende werkzaamheden zullen vanmiddag en morgenochtend worden uitgevoerd. Oplevering aan het einde van de morgen.

de natte hap - deel 6 - de tegelzetter

Het project badkamer

De tegelzetter is gisteren begonnen. En wat voor één! Hij heet Frans en komt uit Amsterdam. Nu is daar niet direct iets mis mee. Ik bedoel, er zijn meer mannen die Frans heten, er komen meer mannen uit Amsterdam, en voor zover mij bekend is ook de combinatie van die twee kenmerken niet per definitie zorgwekkend of zo.
Maar bij onze tegelzetter manifesteert zich een bijzondere eigenschap: de man is buitengewoon chagrijnig. We noemen hem voor het gemak maar Vrolijke Frans. Er gaat werkelijk niets naar zijn zin. Het verkeer is te druk, hij kan de weg niet vinden, alle parkeerplaatsen zijn bezet, en hij moest toch al zo nodig plassen. En dan was-tie nog maar twee minuten binnen en had-ie nog geen tegel gezet.
Vrolijke Frans werkt buitengewoon secuur. Op zich prima. Maar hij werkt ook buitengewoon traag. Da's minder. En hij was al een dag later begonnen dan gepland; als dat maar niet tot uitloop van het project leidt. Ik was niet bepaald onder de indruk van zijn vorderingen gisteren aan het einde van de dag.
Vanmorgen is-tie er weer. En weer even vrolijk. Hij was onderweg naar huis gisteren verdwaald, in Heemstede, vertelt hij. Tsja, zo hebben we hem gisteren inderdaad leren kennen. Na de koffie gaat-ie aan de slag. Tussen neus en lippen door meldt-ie nog even dat we de verkeerde maat rode tegels hebben, en dat-ie ze er wel op kan smeren, maar dat het daar niet echt mooi van wordt. "Kijk, het is uw badkamer, dus u zegt het maar, maar deze tegel is een halve centimeter te breed, dus dat krijg ik nooit netjes op de voeg". Hier hebben we een kwaliteitsissue te pakken. Ik besluit om hierover niet met Vrolijke Frans in discussie te gaan. Ik doe zaken met Richard, de aannemer die voor mij als projectmanager deze klus klaart. Issues, risico's bespreek ik met hem. Dus ik zeg tegen Frans dat hij dit bij Richard moet melden. Dan bedenken Richard en ik wel hoe we hiermee om moeten gaan.
In gedachten loop ik alvast de verschillende opties af. Concessie? Nou, nee. Als die verschillende maat tegels echt geen gezicht oplevert, dan ben ik daar niet blij mee. Exceptie dan: andere tegel bestellen, wachten, uitloop? Of is er nog een andere oplossing, die gewoon binnen de kwaliteits-, tijd- en geldkaders van het project kan worden gerealiseerd? Ik ben benieuwd hoe Richard dit gaat oplossen.

Het motto

don't follow leaders, watch the parking meters

De Project Board grijpt in

De honderd dagen zitten er gelukkig bijna op. En het wordt weer leuk in Den Haag. De ministers vechten deze dagen om de verdeling van miljarden euro’s. In juni presenteert het kabinet het Integrale Beleidsprogramma, in feite het tweede deel van het regeerakkoord.

Zo staat er in het regeerakkoord dat er één miljard extra voor onderwijs is, nu pas wordt besloten waar dit geld aan wordt besteed. Op zich wel een handige aanpak. Want op deze manier krijgen de nieuwe bewindslieden invloed op het uiteindelijke regeerprogramma.

Toch wel een bestuurlijke vernieuwing. En dat met het CDA en de ChristenUnie, die helemaal niet van vernieuwing houden!

Daarnaast is de PvdA er in geslaagd nóg een bescheiden bestuurlijke vernieuwing door te voeren. Partijleider Wouter Bos wilde vóór de verkiezingen het kabinet hervormen: zes seniorministers moesten de grote lijnen uitzetten om de departementale verkokering te vermijden. Om die kern heen zag Bos twintig juniorministers aan het werk.

Het idee sneuvelde aan de formatietafel, want CDA en ChristenUnie houden zoals gezegd niet van bestuurlijke vernieuwingen. Langs de achterdeur is nu toch iets van Bos’ idee doorgedrongen. De zes prioriteiten van het kabinet (de ‘pijlers’) hebben ieder hun eigen ‘baas’ gekregen: een minister die alles coördineert en voorzitter is van de belangrijke onderraden.

Deze zes zijn dus een soort A-ministers. Het zijn:
Verhagen (Buitenlandse Zaken),
Hirsch Ballin (Justitie),
Cramer (Milieu),
Ter Horst (Binnenlandse Zaken),
Van der Hoeven (Economische Zaken) en
Donner (Sociale Zaken).

Waar A-ministers zijn, zijn ook B-ministers. En die zijn niet blij met deze vernieuwing. Deze week, toen het over het geld ging, kwam het nieuwe systeem voor het eerst onder druk te staan. ‘Het ging meteen mis’ , beschrijft een ingewijde. De B-ministers Klink (Volksgezondheid) en Verburg (Landbouw) kwamen in opstand tegen de ‘clusterbaasjes’. De Project Board greep in: alle ministers moeten er mee akkoord gaan dat Bos en Balkenende de eindbeslissing over de miljarden nemen.

De eerste ronde in het bepalen van de pikorde is dus onbeslist geëindigd, behalve dat de suprematie van Bos en Balkenende is bevestigd. Van de clusterminister zijn status en procedures niet formeel vastgelegd. De ministers blijven dus nog even touwtrekken om de miljarden.

De dynamiek van Don Leo

Leo Beenhakker heeft de leiding van Feyenoord op zich genomen. Als bondscoach van Polen heeft hij even niets om handen, en Feyenoord zat na het vertrek van Erwin Koeman zonder hoofdcoach. Don Leo als projectmanager. Doel: kwalificatie voor het UEFA-Cuptoernooi. Doorlooptijd: drie weken. Maximaal vier wedstrijden. Mijlpalen: winnen van Groningen en daarna winnen van de winnaar van de tweestrijd tussen Roda en Utrecht.

Het is interessant om te zien hoe hij het aanpakt. Want de moeilijkheid is natuurlijk dat hij niet zelf in het veld staat: het zijn de spelers die het moeten doen. En dat zijn diezelfde spelers die er al het hele seizoen niet veel van bakken. Leo zal die spelers aan het voetballen moeten zien te krijgen.

Opmerkelijk is het geval Saidi. Een zeer getalenteerde speler, die al een paar jaar bij Feyenoord onder contract staat. Maar hij ligt niet zo goed in de groep. Was al eens een tijdje uitgeleend, aan het Italiaanse Lecce. Dit jaar zat hij weer bij de selectie. Tot vlak voor het einde van de competitie. Toen werd hij door Koeman om disciplinaire redenen uit de selectie gezet. Een van de eerste daden van Don Leo was om Saidi weer terug te halen. Maar niet voor lange duur. Vandaag zette Don Leo Saidi opnieuw aan de kant. Beenhakker: „Hij heeft niet de discipline kunnen opbrengen die je in deze fase van de competitie moet tonen. Dat levert irritatie op bij een deel van de groep. Ik heb geen tijd om zijn frustratie structureel op te lossen. Dus rest alleen deze oplossing.”

Forming - Storming - Norming - Performing. De vier standaard stappen van team-building. Het "stormt" in de groep. Projectmanager Leo zit in tijdnood. Morgen moet het team performen. Ik vrees met grote vreze.

Logistiek

Always Coca-Cola

Gisterenmiddag gingen we nog snel even door de AH, om de spulletjes voor het avondeten te kopen. Spaghetti, ragú, salade. In de winkel viel het me op dat de frisdrankschappen nagenoeg leeg waren. En er hing een kaartje, waarop stond dat Coca-Cola leveringsproblemen had. Ik besteedde er verder geen aandacht aan.

Totdat ik vandaag las dat Coca-Cola écht problemen heeft. Begin april heeft het distributiecentrum van Coca-Cola in Dongen een nieuw informatiesysteem in gebruik genomen: SAP. En sindsdien is het foute boel. Op 19 april gaf het bedrijf al een persbericht uit, waarin stond: "Als gevolg van een recente implementatie van een nieuw ICT-systeem in de fabriek te Dongen is Coca-Cola Enterprises op dit moment niet in staat haar leveringen aan klanten in Nederland naar behoren uit te voeren". Problemen met name op het gebied van voorraadbeheer en order-picking. Met andere woorden: ze weten niet meer wat ze allemaal wel en niet in huis hebben, en ze weten niet welke bestellingen er moeten worden uitgeleverd. Inmiddels zijn we drie weken verder. En Coca-Cola heeft de distributieproblemen van zijn frisdranken nog altijd niet kunnen oplossen. Gevolg is dat de vrachtwagens met de verkeerde bestellingen bij de klanten aankomen.

Ergens in Dongen zit een projectmanager met een groot issue. Wat zou hier fout gegaan zijn? Niet getest? Onder tijdsdruk toch geïmplementeerd? Medewerkers onvoldoende getraind op gebruik van SAP?

Voor Coca-Cola is deze situatie verre van leuk. Maar op de een of andere manier vind ik het wel interessant. Ik zou er graag meer van weten.

Het Pantheon

Op de voorkant van het boek De ontdekking van de hemel staat een fraaie foto van de binnenzijde van de koepel van het Pantheon in Rome.

Dat Pantheon is een zeer bijzonder gebouw. Het grote gat in de koepel, de oculus, valt natuurlijk direct op. Zo is-tie gemaakt, tweeduizend jaar geleden. Dus wanneer het regent, dan regent het binnen.

Er bestaat een interessante connectie tussen dat Pantheon en de St. Pieter. Het Pantheon is nog in zeer goede staat, maar mist de bronzen omlijsting in het gewelf en de bronzen ornamenten van de zuilengang. We schrijven het jaar 1624. Voor de realisatie van Bernini's ontwerp voor het Baldakijn van de in aanbouw zijnde Sint-Pieter is nogal wat brons nodig. Meer brons dan er op de markt beschikbaar is. Probleempje. Maar niet voor de Business Executive van het project van de bouw van de Sint-Pieter. Paus Urbanus VIII Barberini laat het brons verwijderen uit het Pantheon en omsmelten om er dat baldakijn boven het hoofdaltaar van de Sint-Pietersbasiliek van te laten gieten. Dit werd als een grof schandaal beschouwd en leidde tot een beroemd geworden uitspraak: quod non fecerunt barbari, fecerunt Barberini, vrij vertaald: wat de Barbaren niet hebben gesloopt, hebben de Barberini wel afgebroken.

Het Baldakijn van Bernini staat in de Sint-Pietersbasiliek boven het graf van Petrus. Het Baldakijn werd gebouwd met de bedoeling om het verband tussen het graf en de basiliek uit te laten komen. De kerk is namelijk op die plek gebouwd vanwege dat graf.

Dat Baldakijn is volop versierd, met frutsels en franjes. Echt op en top barok.

Het is een mooi ding. Alleen een beetje jammer dat ze daarvoor het interieur van het Pantheon hebben gesloopt.

Risicomanagement

Met een enorme klap viel vorige week het tweede kabinet Balkenende. In de nacht van de "Slip of the Tongue". Franz, als altijd op zoek naar aanknopingspunten vanuit de actualiteit naar de consultancypraktijk gaat op zoek naar de parallellen met projectmanagement. Niet al te moeilijk deze keer.

Laten we in dit geval de regeringsverklaring als de PID voor het project Balkenende-2 beschouwen, en de jaarbegrotingen als de faseplannen. Kabinet vormt het projectteam, onder leiding van de Minister-President als de projectmanager.

Wat is er nu gebeurd? Het begon met een issue: in mei blijkt er iets aan de hand te zijn met het paspoort van een Tweede Kamerlid. De projectmanager maakt de inschatting dat dit issue kan worden afgehandeld op projectteam-niveau: minister Verdonk gaat naar de Tweede Kamer en wordt daar geconfronteerd met een motie. De projectmanager ziet vervolgens in dat dit issue een risico is geworden dat hij zelf op projectmanagementniveau moet beheersen. Hij grijpt persoonlijk in: de minister moet alles wat ze doet of zegt over deze casus eerst via de MP laten lopen. Zo gezegd, zo gedaan. Wanneer de minister eind juni tot de conclusie komt dat het met dat paspoort toch wel klopt, stellen ze samen een verklaring daarover op. Maar de MP doet nog iets: zoals het een goed projectmanager betaamt neemt hij zijn projectteamlid in bescherming. Om de positie van de betrokken minister niet te beschadigen laten ze het Tweede-Kamerlid in kwestie een verklaring ondertekenen waarin zij de schuld op zich neemt van het ontstaan van het issue. En daar gaat het mis. De verklaring werkt als een boemerang, de positie van de minister in kwestie wordt er niet door versterkt, maar juist verzwakt. De Project Board (de Tweede Kamer) stelt het project mandaat (de coalitie-overeenkomst) ter discussie: D66 wil dat de minister opstapt en anders stapt de partij uit de regering. En dat is door de MP niet meer terug te managen tot binnen de toleranties van het project: van issue via risico tot exceptie. De projectmanager stelt een Exceptie-rapport op, stapt naar de Business Executive (de Koningin) en levert het project mandaat in. Tijd voor een go/no go-beslissing.

Wat zijn de lessen die we hieruit kunnen leren? De belangrijkste les is de volgende: projectmanagement is voor het grootste deel risicomanagement. Wanneer een project eenmaal loopt, is het de belangrijkste taak van de projectmanager om in te schatten welke risico's er op de loer liggen waardoor het project zou kunnen ontsporen. Om vervolgens de juiste maatregelen te treffen om te voorkomen dat deze risico's zich manifesteren.
En de tweede les is deze: hou de verantwoordelijkheid voor de dingen die gebeurd zijn zoveel mogelijk bij je. Beoordeel elke situatie vanuit de status van vandaag en probeer niet met terugwerkende kracht je eigen straatje schoon te vegen. Projectmanagement is vooruit kijken. De kracht van een projectmanager blijkt niet uit het feit dat er zich al of niet issues voordoen, maar uit de manier waarop hij of zij ermee omgaat.